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        國有企業開展對標世界一流管理提升行動解讀及建議(上篇)

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        【摘要】:
        隨著國際形勢日益嚴峻、經濟增長持續低迷、不確定因素增多,國有企業所面臨的風險和挑戰倍增。繼十九大報告指出要培育具有全球競爭力的世界一流企業、對國有企業提升管理能力和水平提出了更高要求之后,國資委也發布通知,開展對標世界一流管理提升行動,彌補國有企業發展短板,推動其實現高質量發展。

        國有企業開展對標世界一流管理提升行動解讀及建議(上篇)

         

        隨著國際形勢日益嚴峻、經濟增長持續低迷、不確定因素增多,國有企業所面臨的風險和挑戰倍增。繼十九大報告指出要培育具有全球競爭力的世界一流企業、對國有企業提升管理能力和水平提出了更高要求之后,國資委也發布通知,開展對標世界一流管理提升行動,彌補國有企業發展短板,推動其實現高質量發展。


        “對標管理作為企業三大戰略管理方法之一,可以幫助國有企業在激烈的競爭市場中對比標桿分析不足、實現快速自我提升,進而“靠近”或躋身世界一流企業。本篇文章正略咨詢將在分析國有企業當前的發展環境基礎上引入“對標管理,對國有企業開展對標世界一流管理提升行動進行解讀并提出相應建議。

         

        一、開展對標世界一流管理提升行動的背景

         

        01、國家治理體系和治理能力現代化要求國有企業提升管理能力

         

        時下國際環境風云變幻,疫情帶來的巨大沖擊及影響使得世界經濟下行壓力加重,我國處于實現中華民族偉大復興的關鍵時刻,正面臨著前所未有的風險和挑戰。為推動經濟高速穩步發展、全面建設社會主義現代化國家,在黨的十九屆四中全會上,中央對推進國家治理體系和治理能力現代化上作出了重大的戰略部署。要貫徹落實這一戰略部署,國有企業作為國民經濟的重要支柱,需擔當起應有的使命和責任。

         

        近年來,為配合和推動國家的經濟發展,國有企業始終堅持兩個“一以貫之”,不僅在黨領導的“三會一總”分工負責制下形成了中國特色現代國有企業制度法人治理結構,而且經過多項體制機制改革構建形成了中國特色的國有企業體系。國有企業的治理能力與管理能力成為我國國家治理體系、治理能力現代化的重要組成部分。但國有企業的管理體系、制度和執行仍存在不足,只有國有企業加強管理體系和管理能力建設,接近或達到世界一流水平,才能切實推進國家治理體系和治理能力現代化進程,實現我國的社會經濟發展建設目標。

         

        02、培育具有全球競爭力的世界一流企業要求國有企業提升管理能力

         

        大數據時代的來臨加快了科技技術創新、商業模式改革的步伐。市場的變化不斷地沖擊著各行各業。在日益復雜的形勢和層出不窮的變革背景下,十九大提出,要深化國有企業改革,發展混合所有制經濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業。同時,時任國務院國資委主任的肖亞慶表示,培育具有全球競爭力的世界一流企業,就是要形成一批在國際資源配置中占有主導地位的領軍企業、在全球行業發展中具有引領作用的企業、在全球產業發展中有話語權和影響力的企業。

         

        對于世界一流企業而言,扎實的管理基礎和極高的管理水平是“穩操勝券”的關鍵。憑借全方位、全流程、科學化、精細化管理,世界一流企業更易在市場波動中穩住大局,從而獲得更強的全球競爭力。在第一次工業革命中,“古典管理”直接推動了英國的崛起;第二次工業革命中,“管理運動”成就了美國的工商界;第二次世界大戰后,蕭條的日本憑借一流企業的“日本式管理”于70年代末期沖上了世界第二的位置,這些歷史經驗都展示出了一流企業及其一流管理的力量。

         

        在這樣變化莫測的時代中,國有企業要想穩住腳步、謀求發展、提升全球競爭力,需以世界一流企業為目標進行發展。而世界一流企業除了具有扎實靈活、富有生命力的管理基礎外,在管理理念、管理文化、管理制度、管理流程、管理方法、管理手段等方面也都展現出了強大的優勢。因此,我國國有企業需持續、全面提升管理能力,打造系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系。

         

        03、國有企業高質量發展要求提升管理能力

         

        國有企業是國民經濟的穩定器和壓艙石,是中國特色社會主義經濟的“頂梁柱”。隨著我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段,國有企業應遵循經濟發展規律,順應我國的發展條件和發展階段,不斷提高競爭力,同步實現高質量發展。國有企業高質量發展依賴于效率和效益的提升,而其核心支撐正是管理水平的提高。因此,增強管理能力是國有企業高質量發展的內在要求和切實保障。

         

        另外,管理能力和科技進步是推動經濟發展和社會進步的“兩個輪子”。相較于科技的突破,管理能力和水平的提高將為企業帶來更具持久性的競爭優勢。一流的管理能力將極大增強企業的軟實力、提升企業的市場地位、實現企業的高質量發展。

         

        04、國有企業發展短板要求提升管理能力

         

        如今,社會正從工業化時代邁入數字經濟時代。新時代中,數字化、全球化、網絡化和智能化正沖擊著原有市場,向各產業領域進行滲透,推動經濟形態和生產生活方式的變革。國有企業作為市場中的一員,正面臨著國際形勢、市場條件等發生巨變的復雜環境,雖然依靠資源整合、資本運營、規模增長等優勢占據了先機,但也暴露出了管理短板,為未來的發展埋下了隱患。

         

        面對激烈的全球市場競爭環境,國有企業不僅要在國內市場站穩腳跟,還要放眼國際市場。其中,體制機制和管理基礎是影響國有企業進一步發展的重要因素。自十九大以來,體制機制借助各項成功的創新性政策完成了改造和升級,為我國國有企業進入國際化市場提供了基礎保障和強大推力。而管理基礎方面,國有企業的管理基礎、管理流程等各項管理能力都亟需提升。在一定程度上,這些管理方面的不足將影響企業發展的質量和效益。因此,為了實現國有企業長遠的可持續發展,管理能力的提升刻不容緩。

         

        二、開展對標世界一流管理提升行動的方法

         

        01、“對標”管理推動企業快速提升管理能力

         

        國有企業若要在短時間內迅速縮短與世界一流企業的距離,“對標管理不失為一種有效方法。它源于美國調查比較的基準方法,現發展成為企業的三大戰略管理方法之一。“對標管理,顧名思義就是企業向標桿對齊,在比對分析中有針對性地學習標桿企業相關產品、服務、管理等優秀經驗,從而快速識別自身短板,推動企業持續提升管理水平、提高競爭力,達到提升自我、向業界高水平靠齊的目標。“建標、立標、對標、達標、創標”是“對標管理的基本思路,也展示了“對標管理的基本流程。

         

        “對標管理一般可以分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、流程標桿管理四種,特定的企業發展要求對應不同的類型。另外,“對標管理根據標桿領域也可以大致分為業內標桿和業外標桿。標桿的選擇非常關鍵,企業需根據自己的綜合實力、發展要求、發展階段等因素選取最佳標桿。

         

        圖1:“對標”管理一般分類

        資料來源:正略咨詢整理制圖

         

        “對標管理被眾多優秀企業視為提升管理能力、實現高水平發展的有效手段。華為技術有限公司早在二十年前就以IBM為標桿實行“對標管理,對研發管理體系、供應鏈管理體系、財經管理體制等進行了改革,構建了專屬的管理體系、提升了自身管理質量。在扎實、先進的管理體系支撐下厚積薄發,不僅登上了中國企業首列陣營,在國際上也享有極高的贊譽;中國電力建設集團有限公司自2011年重組后,以世界一流企業為標桿實行“對標管理”,進而實施“全球電建”戰略,最終快速拓寬業務并實現穩步發展;陜西煤業化工集團有限責任公司以“五個一流”為目標、“三個轉變”為實施導向,發起“對標管理行動,最終實現公司由數量擴張型向質量效益型轉變、實現可持續發展;中國石油天然氣股份有限公司通過全面推行“對標管理”實施精細化管理,實現了中國石油煉化業務的優質、迅速發展。

         

        02、“對標管理的基本步驟

         

        “對標管理”本質上是一個系統性的工程。其首尾相連形成一個閉環,包括指標確立、差距分析、改進建議、行動實施、結果審計、數據更新這些基本步驟。其中,結果審計和數據更新可以促進企業進行滾動式更新發展目標,保證企業“對標管理的可持續性和動態性,從而維持企業管理能力的活力。

         

        圖2:“對標”管理基本步驟

        資料來源:正略咨詢整理制圖

         

        首先,國有企業要對自身業務管理工作的各個方面進行全面審視。企業可以通過發放問卷、市場調研等方法獲得基本信息;面對面與中高層管理人員、骨干員工等進行深度調研訪談;收集有關經營數據、報表、已有項目管理流程、部門職責等資料進行統計與分析;在收集并整理所有綜合信息的基礎上,得到最終的調研分析報告,形成對自身企業全面且深刻的理解。

         

        圖3:“對標”管理前期工作全面審視流程

        資料來源:正略咨詢整理制圖

         

        在分析報告的基礎上,國有企業要構建相應的指標體系。根據企業現狀以時間軸、事項類型、重要性等維度進行分類分級,進而快速診斷并鎖定管理結構中的不足,為改善提升奠定基礎。圖4是某國有企業現有管理指標體系,其工程建設類與安全質量類同列為一級指標,但是安全管理和質量管理在實際工作中又含于工程施工過程。因此,極易發現該國有企業存在管理結構層次不清、分級分類邏輯不明確等問題,進而明確該企業的大致改進方向,并對標一流企業的相應舉措進行改進。

         

        圖4:某國有企業現有指標體系案例 

        資料來源:正略咨詢整理制圖

         

        其次,國有企業對自身各項資源和能力進行盤點后,需與標桿企業進行指標體系對比分析,尋找現狀與發展目標間的差距,從而能夠更具針對性地進行分析提升。在圖5例子中,差距對比后顯示某國有企業指標定義及計算公式的精確度較低、評估難度大。

         

        圖5:某國有企業指標體系對標案例

        資料來源:正略咨詢整理制圖

         

        最后,針對差異對比的結果,提出具體的改進建議及措施。實行“對標管理的關鍵是在明確差距、鎖定不足后完成優化。因此,國有企業在“對標管理中最重要的一步,就是基于企業的發展現狀,依據對標分析的結果,提出針對性的改進建議,并將建議可操作化。

         

        圖6:改進建議之管理改進圖

        資料來源:正略咨詢整理制圖

         

        “對標管理是一個持續的、動態的系統性過程,推動企業在模仿和創新的循環過程中形成具有自身特點的管理體系。因此,正略咨詢認為在落實到具體改進行動后,國有企業還需對結果進行審查記錄,并保證數據持續更新,才能保持企業的活力、維持管理能力和水平的提高,完成自我提升,逐步向世界一流企業靠攏。

         

         

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